為什么企業(yè)小的時(shí)候銷售利潤率高？

　　原因非常簡單，那就是老板能夠看得見企業(yè)的每個(gè)角落，了解每個(gè)細(xì)節(jié)，他總在不自覺地進(jìn)行著精細(xì)管理。每一個(gè)員工做的事情都幾乎是超負(fù)荷的，因?yàn)槔习褰o每個(gè)人都親自布置大量的工作。

　　不是企業(yè)大了不賺錢，而是大的企業(yè)需要的管理成本開始顯現(xiàn)。

　　企業(yè)小的時(shí)候，老板們投入的管理成本其實(shí)是被低估的。一旦企業(yè)做大，老板們不能再面面俱到，需要更多地管理投入，從財(cái)務(wù)報(bào)表上就開始顯示不賺錢的結(jié)果了。

　　一個(gè)廣東客戶近幾年業(yè)務(wù)發(fā)展看起來似乎不錯(cuò)：前年的營業(yè)額只有6000萬，去年就過億了，今年在經(jīng)濟(jì)形勢不太好的情況下也將超過1.2個(gè)億。但讓老板困惑的是，企業(yè)的利潤這幾年不但沒有同步增長，連絕對值也下降了：前年的利潤還超過900萬，到了去年就只有700萬了，今年估計(jì)可能連300萬也達(dá)不到。他問我：過去以為企業(yè)大了利潤也會(huì)跟著水漲船高。現(xiàn)在的情況卻是企業(yè)大了反而不賺錢了，這是為什么?

　　從財(cái)務(wù)的角度很容易找到這家企業(yè)大了但不賺錢了的表面原因：

　　銷售收入這兩年分別有70%和30%的增長，但這些增長一大部分是通過給客戶更大折扣或者說降價(jià)換來的。除了降價(jià)導(dǎo)致毛利率下降，原材料成本的上漲也削減了這家公司的毛利率。與此同時(shí)，公司的固定成本因?yàn)闃I(yè)務(wù)的大幅度擴(kuò)張(其中主要是人員擴(kuò)張帶來的人工成本增長及設(shè)備的投入)以90%和60%的速度增長，這樣一個(gè)原來銷售利潤率(=稅前利潤/銷售收入)近20%的企業(yè)就變成了一個(gè)幾乎不賺錢企業(yè)了。

　　從管理的角度看，粗放的管理是這家企業(yè)變大了反而不賺錢了真正的深層原因。

　　為什么企業(yè)小的時(shí)候銷售利潤率高?原因非常簡單，那就是老板能夠看得見企業(yè)的每個(gè)角落，了解每個(gè)細(xì)節(jié)，他總在不自覺地進(jìn)行著精細(xì)管理：每一個(gè)訂單老板都會(huì)親自審核，所以不賺錢的單子不會(huì)被接受。每一個(gè)員工做的事情都幾乎是超負(fù)荷的，因?yàn)槔习褰o每個(gè)人都親自布置大量的工作。如果有人過分清閑，老板會(huì)給他更多事情或者要他離開。每一次采購老板都親自過目，所以不會(huì)有大量的無效庫存。總而言之，企業(yè)小的時(shí)候老板關(guān)注經(jīng)營從收入到支出的每一個(gè)細(xì)節(jié)，他天天都在算賬，他時(shí)時(shí)刻刻知道公司是否賺錢。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的管理效率是高的，銷售利潤率自然也是高的。

　　企業(yè)大了之后，這一切都改變了。

　　我的經(jīng)驗(yàn)值是，每當(dāng)企業(yè)規(guī)模增加20%，企業(yè)要管理的事情就會(huì)增加1倍;企業(yè)規(guī)模增加1倍，要管理的事情就會(huì)增加5倍!老板要么自己比原來辛苦1-5倍(這幾乎是不可能的事情)，要么把以前自己親力親為的事情授權(quán)給別人做。這個(gè)時(shí)候企業(yè)各種新問題就出現(xiàn)了：如果老板管太細(xì)了，下面的人就不敢也不能自己做主，會(huì)事事請示老板;老板雖然忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還是管不住，因?yàn)榧?xì)節(jié)太多，管了這個(gè)丟了那個(gè)。如果老板管粗了，企業(yè)就只追求他們最容易做成的一件事情，例如追求規(guī)模。所以很多企業(yè)規(guī)模做上去了，效益卻大幅下降了，原因就是沒有人管這個(gè)事情，沒有人能管得住這個(gè)事情。

　　我們面臨的選擇不外是兩個(gè)：要么我們不讓企業(yè)變大到自己無法控制，要么我們學(xué)會(huì)精細(xì)化管理。我相信大部分老板會(huì)選擇后者，因?yàn)榇蠹叶枷胱龈蟮钠髽I(yè)，不想重復(fù)會(huì)做的事情。但如果我們選擇后者，我們的管理就必須轉(zhuǎn)型。

　　如何做好精細(xì)化管理？我認(rèn)為要做好四件事：

　　1、細(xì)分業(yè)務(wù)和管理的單元，確定每個(gè)單元的經(jīng)營管理者，把責(zé)任落實(shí)到具體的經(jīng)營管理者。

　　2、給出一個(gè)全公司一致的管理邏輯，清楚地告訴經(jīng)營管理者要管理的關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)首先應(yīng)該是經(jīng)營指標(biāo)，每個(gè)管理者都應(yīng)該管理自己部門的收入，費(fèi)用，給企業(yè)的貢獻(xiàn)，其次才是一些具體業(yè)務(wù)指標(biāo)和管理上的指標(biāo)。

　　3、清楚給出每個(gè)單元的經(jīng)營目標(biāo)，尤其是短期目標(biāo)，每個(gè)月的目標(biāo)，每天的目標(biāo)。稻盛和夫提出的銷售最大化，費(fèi)用最小花，每個(gè)單元不少于10%的銷售利潤率是非常有用的目標(biāo)實(shí)例。

　　4、把管理(管+理)細(xì)化到每個(gè)業(yè)務(wù)和管理單元的每一天，從上到下，從下到上做到目標(biāo)管理的日清。管住了一天，就能管住一周;管住一周，就能管住一月;管住一月，就能管住一年!

　　為什么企業(yè)小的時(shí)候賺錢?因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)小的時(shí)候都在做精細(xì)化管理，都能做到精細(xì)化管理。企業(yè)大了之后，企業(yè)必須做管理上的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。管理的精細(xì)化轉(zhuǎn)型肯定一段時(shí)間內(nèi)給您帶來大量的工作和辛苦，但不做精細(xì)化轉(zhuǎn)型的后果肯定是企業(yè)大了反而不賺錢了。