過去十年來，隨著中國經濟的不斷發(fā)展以及對資源需求的不斷高漲，中國企業(yè)“走出去”的步伐不斷加快，通過在海外兼并、入股或全資購買等方式，投資海外資源能源性企業(yè)，進行全球性的戰(zhàn)略布局。

　　經濟參考報發(fā)表記者江亞平述評文章認為，中國企業(yè)“走出去”的總體戰(zhàn)略和思路肯定沒錯，然而在具體實施過程中卻并非一帆風順，不少國有企業(yè)“交學費買教訓”的事情也經常發(fā)生。據媒體援引中國礦業(yè)聯(lián)合會副會長王家華的話說，根據中國礦業(yè)聯(lián)合會的統(tǒng)計，礦業(yè)海外并購項目的失敗率近八成。而加拿大幾位礦業(yè)界人士也對筆者說，中國在加拿大的礦業(yè)投資失敗率應該在90%以上。

　　中國企業(yè)要國際化，與西方企業(yè)同臺競爭，遭遇坎坷和交些學費是正常的，但如果投資失敗率太高，則需要進行認真反思，尤其不要重復交學費，不能讓西方人見到中國投資者就有一種“錢多人傻”的暗喜，畢竟中國國有企業(yè)的錢也是納稅人的錢。

　　加拿大礦業(yè)資源豐富，來這里投資的中國企業(yè)大小約有二、三百家。一些業(yè)內人士接受記者采訪時均認為，中國企業(yè)不但要“走出去”，更要“走進去”，即深入當地，了解情況，熟悉當地文化和法律法規(guī)，爭取達到一個互利共贏的局面。

　　文章分析，如何才能既“走出去”又“走進去”呢？

　　一些業(yè)內專家建議，首先，來加拿大投資的中國國企要去掉“當老大”、“絕對控股”的心態(tài)。中國企業(yè)來加拿大投資當地公司，總想要控股，占51%以上的股份，覺得這樣才安全。實際上這樣對該企業(yè)的管理并不利。事實證明，一些當地礦業(yè)公司被中國企業(yè)控股后利潤持續(xù)下滑，這與中國公司的管理模式和經營方式在當地“水土不服”有很大關系。此外，中國企業(yè)控股當地某家公司后，派人過來管理，又往往受國內總公司的掣肘，管理脫節(jié)，甚至發(fā)生內部爭權奪利，最后企業(yè)虧損，國有資產流失。如果開始只參股10%到20%，先慢慢介入西方公司的日常運作，學習和掌握西方的游戲規(guī)則，然后再逐步提高公司股份的占有比例，這樣穩(wěn)扎穩(wěn)打，可以減少投資風險。

　　其次，要熟悉當地企業(yè)的運作條件和環(huán)保限制等因素。礦業(yè)的運營多數都涉及基礎設施建設、土地開發(fā)、環(huán)境保護等一系列問題，譬如一個礦區(qū)，只看投入產出比，覺得會盈利，但購買后可能發(fā)現(xiàn)該公司還有許多隱性成本沒算進去，譬如環(huán)境評估、運輸能力、礦區(qū)附近土著居民的要價等，如果把這些成本也算進去后，很可能是得不償失，不賺反虧。

　　第三，要了解當地文化，融入當地社區(qū)。中國企業(yè)到西方投資后，派過來的高管不了解當地風俗習慣，不注重文化差異和東西方經營理念的不同，拿國內那套“講人情關系”、“走上層路線”的方式與西方人打交道，很容易產生誤會甚至溝通障礙，與當地社會格格不入。不少中國企業(yè)錢沒少花，還增加了當地的稅收和就業(yè)率，卻遭到當地居民的反感和討厭，等于兩頭不討好。如果能虛心了解當地民情和文化，積極參與當地的社區(qū)活動，甚至主動贊助一些文化或慈善活動，則會贏得當地居民的尊重、理解和支持。

　　第四，要盡量讓經營管理本土化。有些企業(yè)高管來加拿大投資時，喜歡拿國內的那套經驗用在國外的企業(yè)運營和管理上，不懂裝懂或自以為是，結果吃虧上當。一些高管在購買股權上不惜高價，但在聘用當地會計師、律師和咨詢師方面卻又小氣得很，覺得這些花費沒必要。他們不知道在國外經營管理，開礦辦廠，實際過程中有許多自己不了解的東西，有一些看不見的“陷阱”，如果能聘用當地有經驗的專業(yè)人士指出注意事項，參與部分管理，就可以繞開一些隱性的“陷阱”，甚至避免官司，在“走出去”的道路上更加順暢。

　　另外，西方一些公司對中國的國有企業(yè)有恐懼癥，擔心國有企業(yè)是國家機構，因此設了不少限制。在這種情況下，與其逼迫西方政府接受中國大型國企，不如鼓勵民營企業(yè)和中小企業(yè)先走出去，他們更注重投資效益，經營手段更加靈活，可以成為中國企業(yè)走出去的排頭兵和排雷兵，為更多企業(yè)走出去積累經驗，奠定基礎。