質量和效率“雙重大山”令中國制造企業(yè)步履維艱、危機四伏。隨著國家對行業(yè)政策的放開，打破行業(yè)的壟斷模式。企業(yè)勢必會調整自身內部機制和外部管理，逐步提升產品質量，提高企業(yè)效率以適應行業(yè)的發(fā)展。紙箱企業(yè)只有趕上這波潮流，才能找到出路。

　　“工業(yè)精神”普遍缺失，中國制造業(yè)深陷險境

　　攻克制造業(yè)質量難題，日本用了十年時間，韓國用了二十年時間，而中國近三十年時間，質量仍是制造業(yè)的“痛”，“中國制造”一度成為“粗制濫造”“劣質產品”的代名詞。

　　回首30年，諸多中國企業(yè)的繁榮所遵循的都是“商人精神”。在創(chuàng)立之初就沒有精心的企業(yè)設計，老板們只是為了掙錢而創(chuàng)辦企業(yè)。出于快速掙錢的動機，他們當然不可能精心設計和雕琢企業(yè)的產品、生產方式和經營管理模式。他們急功近利，盲目擴張，以數量換取鈔票，犧牲了產品質量，也延緩了企業(yè)技術升級的道路。他們把自己在生意場上積累的人際交往的經驗和商業(yè)文化，草草拿來用在企業(yè)管理上，大搞人情化，最終封閉了企業(yè)管理創(chuàng)新的大門。時下一個現象值得高度關注，就是“制造業(yè)逃離”。

　　許多工廠老板將資金轉移到房地產和其它非制造業(yè)。無法脫身的老板苦苦掙扎，后悔這輩子辦了個工廠。

　　絕大多數富二代對父輩用命換來的工廠并非心甘情愿繼承。在他們這些喝過洋墨水的人眼里，中國的中小工廠簡直就該關門。

　　工廠的員工更是如此，一些人一邊干活一邊想著跳槽，管得松就多干幾天，管得嚴厲隨時炒老板魷魚。而相當一部分員工早已厭倦工廠這種沒完沒了趕貨、打“疲勞戰(zhàn)”、“消耗戰(zhàn)”的生活，他們即便留在珠三角、長三角，寧愿做保安、賣保險也不愿再進工廠大門，“用工荒”的實質是勞動力對工廠的拋棄。

　　如此下去，曾經喧囂的工業(yè)區(qū)將出現“人去廠空，老板下崗”的景象。中國的“世界工廠”交椅還能坐多久?

　　出路只有一條：重塑“工業(yè)精神”

　　紙箱企業(yè)首先要做的，就是轉變辦企業(yè)的理念。要從“商人精神”轉為“工匠精神”。所謂“工匠精神”正是“工業(yè)精神”在制造業(yè)的具體體現，其核心是：熱愛所做的事情，勝過愛這些事帶來的錢。

　　不論是紙箱機械商，還是紙箱廠，都懂得打造出屬于自己的企業(yè)文化和企業(yè)氛圍，懂得“熱愛”的價值。讓一個老工人一干就是幾十年，因為他已經干了幾十年了，他做的時候一點也不覺得在打工，在掙錢。而是在干一個他幾十年都喜歡的事。這種對事情的熱愛、專注傳染給周圍的人，使大家都充滿對所做事情的熱愛。日本式的管理有一個絕招：把一種熱愛的精神代代相傳。

　　紙箱行業(yè)的企業(yè)家、經理人正面臨挑戰(zhàn)和轉型：未來制造型企業(yè)的主角將是工匠型企業(yè)家，而不是商人型企業(yè)家。

　　認清所處階段，尋找適合自身道路

　　風霏全球的“精益生產”管理模式也是在“工匠精神”下誕生的。

　　豐田佐吉是豐田創(chuàng)始人，他本人就是一個工匠、一個研究狂人。他研究發(fā)明的織布機對現在的紡織行業(yè)影響猶在。豐田佐吉的兒子豐田喜一郎是一個“發(fā)動機迷”。豐田佐吉的孫子豐田英二是個工作方式的研究狂，他研究如何才能降低庫存、降低成本。三代研究狂造就了豐田帝國。“精益管理”就是由豐田英二和廠長大野奈一共同搞出來的。當初豐田上汽車項目的時候，美國的汽車已遙遙領先。怎么超過美國呢?那個時候已經有生產線了，也就是說，大批量生產已經讓美國在價格和技術上占盡優(yōu)勢。他們另辟溪徑，從零庫存和準時生產切入，迫使豐田最終研發(fā)出后來為其帶來巨大經濟收益并世界流行的“精益管理模式”(又稱準時生產模式)。

　　我們的紙箱企業(yè)在引進日本先進技術、設備和管理模式的同時，更重要的是學習日本中小工廠的“工匠精神”。

　　紙箱企業(yè)轉型，必須克服“三痛”

　　一是利益之痛。做百年基業(yè)，就要從長計議，放棄短期利益獲取穩(wěn)定、持續(xù)的長期利益。這對于紙廠老板的確是一道必須突破的關口。

　　二是習慣之痛。擯棄浮躁、急功近利心態(tài)，回到研究工廠的事情上，對許多游走于市場、客戶之間的老板來說，不僅是個理念問題，更是個習慣問題。老板要靜下心來，帶領企業(yè)的人研究生產、研究管理、研究創(chuàng)新。

　　三是變革之痛。變革創(chuàng)新必然會遇到重重困難，甚至會影響企業(yè)眼前業(yè)績。只有堅定信念，百折不撓，才能達成目標，完成轉型升級。

　　當下，紙箱企業(yè)面臨的處境比2008年金融危機來臨還要艱難。